Dans le monde actuel, il n’y a pas d’âge pour devenir manager de transition. Les cas de recours aux managers de transition sont nombreux et variés, et, en fonction de la mission, le critère de l’âge sera plus ou moins déterminant.
Traditionnellement, on s’attend à ce qu’un manager de transition soit une femme ou un homme qui ait :
Ce dernier point est à réexaminer sans cesse, du fait de circonstances économiques et sociales qui évoluent, et qui posent différemment certains problèmes, comme celui de l’évaluation de la qualité de l’expérience. Par ailleurs, les techniques de recrutement s’affinent et tendent à isoler derrière l’âge des critères plus profonds et plus pertinents.o
Selon la FNMT, le manager de transition aurait entre 50 et 59 ans dans 64% des missions réalisées. Des « quinquas », donc, davantage que des « quadras ». Cette proportion n’étonnerait guère si l’on s’en tenait à une conception classique du management de transition : par exemple, le DAF d’un grand groupe industriel ayant mené des projets d’envergure, qui se retrouverait à piloter d’importantes restructurations dans une entreprise en crise.
Mais la réalité du marché est bien différente. Et en réalité le management de transition est accessible dès lors que l’on dispose d’une vraie compétence métier, d’un savoir-faire technique et que l’on est suffisamment autonome pour être utile dans une équipe. Le critère de l’autonomie est celui que nous privilégions chez IMfinity ; c’est celui que nos clients utilisent également lorsque la synthèse des qualités requises a été revue avec eux.
C’est la question qui peut légitimement se poser : y a-t-il une condition stricte sur l’âge même du candidat-manager de transition ? Doit-on se cantonner au fait de positionner exclusivement des quinquagénaires sur des missions d’une certaine ampleur, pour garantir la « qualité de la prestation » ? Faut-il faire preuve de davantage de souplesse ? Considérer d’autres critères, en leur attribuant une importance plus grande que précédemment ?
En réalité, l’âge n’est absolument pas un critère, le nombre d’années d’expérience dans la sphère de compétences sollicitées, oui.
Si gérer une direction juridique du CAC 40 réclame assurément une certaine expérience, bien d’autres cas s’adressent à d’autres profils. C’est en particulier applicable aux missions de management-relais (pour toute absence d’un cadre clé), qui peuvent être assurées par des profils moins seniors (et, au passage, moins coûteux). Diriger une petite équipe juridique à 35 ans, c’est parfaitement envisageable !
Souvent, d’ailleurs, la capacité de chaque manager de transition dépendra de qualités assez voisines de celles qui sont retenues dans le monde du recrutement traditionnel : réactivité, rapidité, adaptabilité, écoute, leadership, capacité de synthèse, capacité à décider, rigueur, engagement, etc. Ces capacités s’obtiennent avec le temps, l’expérience, mais peuvent également être innées ou développées rapidement.
Contrairement aux idées reçues, il n’est ainsi pas toujours nécessaire de remplacer un cadre par un manager de transition plus senior.
Vers des critères de substitution ?
Le monde du recrutement identifie mieux certaines compétences, en découvre de nouvelles (qu’elles soient purement professionnelles ou simplement relationnelles) et sait mieux les évaluer.
Substituer au critère de l’âge pur, dans le cadre du management de transition, un ensemble d’autres critères (dont le “temps minimum” passé sur certains dossiers ou certaines matières) est une réalité du recrutement d’aujourd’hui.
Les soft skills, élément distinctif
Comme l’indique le site suisse Success & Career : « plus de 60 % des critères requis pour la qualification à un emploi relèvent des soft skills ».
On fera remarquer que l’aisance relationnelle, le tact, l’empathie et diverses autres aptitudes influencent grandement le niveau des autres compétences, plus techniques. La direction d’un projet juridique ou fiscal, dans un contexte compliqué, dépendra de compétences techniques, mais en premier lieu de la capacité à expliquer, fédérer et à faire faire. Socle commun à bien d’autres compétences, condition nécessaire pour la réussite de nombreux projets, ce sont ces aptitudes qui ont été autrefois sous-évaluées, et qui aujourd’hui deviennent des éléments-clés.
Nous avons chez IMfinity nos propres méthodes d’évaluation, qui nous permettent de cerner les aptitudes de tel candidat postulant à telle mission dans tel secteur en faisant abstraction de son âge. Les processus mis en place, et la connaissance que nous avons du management de transition nous permettent de viser juste et de nous adapter à ces nouvelles réalités du marché.
Tenté(e) par l’aventure ? Désireux de faire avancer votre carrière ?
Entrons en contact !
Rédaction sous la supervision de Francis Fernandez-Mouron.
