L’entreprise du XXIe siècle est et sera de plus en plus digitale. Mais sur cette question, où en est la fonction Ressources Humaines ? Que peut apporter le management de transition en matière de performance de l’organisation ? Enjeux, obstacles et opportunités par notre spécialiste RH, Catherine Humblot.
Catherine Humblot : « La digitalisation de la fonction RH est plus qu’un enjeu, elle est devenue une impérieuse nécessité. Elle s’est imposée à marche forcée pendant la crise sanitaire, et vise aujourd’hui des objectifs à plus long terme. Simplification, efficacité, sécurisation des process, intégrité des data, partage et protection des informations, expériences collaboratives, rapidité des opérations et gain de temps… son apport est le gage de valeur ajoutée et de performance renouvelées dans de nombreux aspects de la fonction.
Au-delà du traitement de la paie, la gestion des RH, la formation et le développement des compétences, le suivi de la performance, la communication interne sont autant d’activités concernées par la digitalisation, notamment à travers un SI RH* à dimension variable. Donnons quelques exemples : la rédaction et le suivi semi automatisés du contrat de travail garantissent le respect de la législation et des conventions collectives en temps réel. Et de nombreuses autres tâches administratives sont allégées : congés, absences, visites médicales, notes de frais…
Un portail RH interne met enfin le manager au cœur de la gestion RH en lui permettant d’accéder immédiatement à des informations de qualité, protégées et vérifiées. La gestion de la performance peut aussi s’appuyer sur le digital : suivi des indicateurs, entretiens en partie digitaux, feedbacks archivés en ligne….
Vis-à-vis de l’externe, un portail web attractif dédié au recrutement améliore l’expérience des candidats et la marque employeur, un atout indéniable dans la course aux talents. Un ATS**, véritable CRM du recruteur, permet le suivi efficace des candidatures (et des réponses, trop souvent encore négligées) et la gestion de bases de CV.
La formation, surtout depuis la crise sanitaire, se transforme radicalement elle aussi. Des formats digitaux font leur apparition et avec eux de nouveaux modes pédagogiques répondant aux aspirations de salariés moins présents physiquement dans l’entreprise.
Encore, la communication interne se réinvente avec l’émergence de réseaux sociaux internes professionnels. »
« La pression digitale est réelle pour les DRH. Cette transformation est-elle aisée ? Certainement pas. Divers freins ou obstacles doivent être pris en compte. On peut distinguer 3 catégories pour schématiser : freins financiers, freins techniques, freins culturels ou liés à des limites de compétences.
La digitalisation de la fonction RH est un lourd investissement, pas seulement financier. Elle exige du temps, des équipes et de l’accompagnement.
Les freins techniques peuvent être multiples : coopération avec le département IT difficile, mise en œuvre ardue du fait de la taille et/ou de l’organisation de l’entreprise, difficultés à récupérer l’existant, délais trop longs…
Les freins culturels ne doivent pas être négligés. La force de l’habitude et une bonne application des process anciens considérés comme suffisamment performants rendent parfois difficile le passage à un nouveau mode de fonctionnement et à des outils peu familiers, qui paraissent épineux voire carrément inefficaces car mal maîtrisés.
Ce type de transformation, souvent rapide, crée des inquiétudes par la réorganisation et la nécessaire montée en compétences induites.
Les nouvelles pratiques notamment dans le partage de l’information et l’implication beaucoup plus forte des managers à la gestion RH peuvent aussi créer le sentiment d’une privation de prérogatives.
Il est donc absolument indispensable d’engager une équipe RH convaincue, rassurée et mobilisée dans la digitalisation de sa fonction. »
« La digitalisation de la fonction RH, ne serait-ce d’ailleurs que la mise en place d’un SI RH, est un travail à temps complet de 6 à 18 mois. Cette transformation conséquente exige un profil assez atypique qui conjugue une parfaite connaissance métier à une expertise de la relation avec l’IT et à la gestion de projet, profil peu fréquent, admettons-le, dans les directions de ressources humaines.
Les managers de transition proposés par IMfinity ont conduit des projets de digitalisation des RH dans différentes entreprises. Ils ont la compétence technique pour diagnostiquer et dimensionner le besoin, faire un cahier des charges le cas échéant mais surtout ils assurent le dialogue avec les experts : services IT internes ou prestataires de solutions logicielles.
Aux côtés des DRH, ils sont en mesure d’accompagner, d’expliquer, de rassurer et de convaincre les équipes. Ils sont aussi des interlocuteurs crédibles auprès des dirigeants. Enfin, ils ont l’expérience du dialogue social sur ces questions.
On le voit, la fonction RH ne peut plus être à la traîne de l’entreprise. Le management de transition est une option sérieuse et efficace pour conduire et réussir la digitalisation de cette fonction centrale dont l’avenir s’oriente de plus en plus vers l’accompagnement et la responsabilisation des managers et des collaborateurs, l’anticipation, le conseil, et l’apport d’une valeur ajoutée plus stratégique. »
Auteure : Catherine Humblot
Directrice Associée du pôle RH.
